Рост sell-out ×1,53 за пять лет:
ДРР 14,5% → 11,3% при ROAS 8,3

Рост, который покупается бюджетом

Канал рос за счёт промо и платного трафика, ДРР держался на 14,5%, выручка зависела от двух-трёх источников, а маркетинг и экономика канала жили в разных отчётах. Задача: расти быстрее рынка, не увеличивая стоимость привлечения.

Сбалансировать платный и органический драйверы

• Управление каналом как P&L-юнитом: выручка, фронт-маржа, ДРР, трейд, вклад — в одном контуре.
• Диверсификация микса: снять зависимость от 1–2 источников, оставить длинный хвост для тестов.
• Органический драйвер — SEO, контент, CRM и собственные медиа — как фундамент, который удешевляет платный трафик.

Ежемесячный пересмотр микса по экономике

• 21 канал под единым медиапланом: бюджеты перераспределяются по ДРР и ROAS, а не по инерции прошлого квартала.
• Промо-календарь и трейд-бюджет согласованы с ценовой политикой и маржой, а не только с оборотом.
• Отчётность для бизнеса: план-факт по sell-out, марже и ДРР — на одной странице, раз в месяц.

Где тонко — и почему это важно

Фронт-маржа 14,7% при ДРР 12,0%: юнит-экономика канала тонкая, и дальнейший рост упирается не в стоимость клика, а в промо-нагрузку и ценовую политику. Эту развилку я держу в фокусе и поднимаю на уровень бизнеса, а не прячу в отчёте.

Рост без пропорционального бюджета

С 2022 по 2025 год sell-out вырос на 53%, а digital-бюджет — на 23%. ДРР снизился с 14,5% до 11,3%, ROAS держится на 8,3, доля digital-каналов в выручке выросла с 60,8% до 66,2%. На три крупнейших канала приходится 77,6% digital-выручки — остальное осознанный длинный хвост, который страхует от просадки одного источника.

Управление P&L канала

Отвечаю за стратегию и экономику канала совместно с коллегами из Giper и Groupe SEB: годовое и квартальное планирование, медиаплан и перераспределение бюджетов, промо-и трейд-политику, отчётность перед бизнесом, постановку задач команде и подрядчикам.